Стили управления организацией

Особенности формирования кадров в РФ в условиях перехода к рынку


Как показывает практика российских фирм, многое в матери­альном стимулировании можно изменить в лучшую сторону. Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть и пере­менную. В последнюю входят премии за высокие результаты рабо­ты подразделения, за работу конкретного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание и применение в работе ино­странных языков, способность использовать возможности ком­пьютера, поощрение за осуществление инициативных проектов, надбавки за разработку и внедрение новых направлений деятель­ности, за совместительство и др.

Эффективным показало себя на практике внедрение индиви­дуально начисляемой и гибко изменяемой в установленных фирмой пределах заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов. Некоторые компании готовы к исполь­зованию в своей практике участия работников в распределении полученной прибыли с учетом вклада каждого. Размеры матери­ального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно по­ощряется руководством.

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной трудо­вой деятельности справедливая оценка руководством качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивается одинаково, не учитываются индивидуальные достижения сотрудников, то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, воз­можностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной ме­ре обеспечивающей интересы сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощре­нии, в его объеме. Еще более значимым и эффективным может оказаться нематериальное стимулирование.

Арсенал мер нематериального стимулирования достаточно об­ширен. Многие работники воспринимают в качестве стимулов похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллек­тива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих знакомы меры негативного сти­мулирования как материальные, так и нематериальные (выгово­ры, переводы, лишения премий и др.). Эти меры во многом уста­рели. Гораздо более эффективно, например, развитие и качест­венное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению предприятием. С сотрудников советуются, его при­влекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы и свою значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, увеличив его отдачу.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать про­цесс инноваций, поможет улучшить положение фирмы на рын­ке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленни­ков. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоп­риятным воздействием изменений внешней среды многократно возрастает. Естественно, что все охарактеризованные выше фак­торы получают в бизнес-плане свое рельефное отражение.

заключение

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее вре­мя положительные тенденции в менеджменте – деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней сре­ды. Все более характерной становится адекватная реакция на из­менения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более со­вершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьез­ных проблем в данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эф­фективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объек­тивную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессио­нальных знаний и нет желания их получить. Они не способны оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства. Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7