Стили управления организацией

Выбор стратегии


Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа внешней и внутренней среды (SWOТ-анализа), а также характера и сущности реализуемых стратегий.

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут продолжать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Проведя анализ внешней среды, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

· маркетинг

· финансы (бухгалтерский учет)

· производство

· персонал

·

13

организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

Анализ внешней и внутренней среды может проводиться с помощью SWOT – анализа. На основе SWOT-анализа строится SWOT-матрица, в которой сопоставляются сильные стороны и слабые стороны с возможностями и угрозами. (Рисунок 2)

Сильные стороны

1

2

3

Слабые стороны

1

2

3

Возможности

1

2

3

Поле

«сильные стороны и возможности» («СИВ»)

Поле

«слабые стороны и возможности»

(«СЛВ»)

Угрозы

1

2

3

Поле

«сильные стороны и угрозы» («СИУ»)

Поле

«слабые стороны и угрозы» («СЛУ»)

Рисунок 2 – SWOT-матрица

Таким образом, можно выявить проблемы предприятия, и для их устранения выбрать соответствующую стратегию.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста. Ведущие сильные предпиятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемые их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для предприятия отраслях, обладающих большими задатками для роста.

14

Слабые предприятия должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводит желаемому состоянию, предприятие должно реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции предприятия (рисунок 3).

Быстрый рост рынка

II

квадрат стратегий

I

квадрат стратегий

1.пересмотр стратегий 1. концентрация

концентрации 2. вертикальная интеграция

2.горизонтальная интеграция 3. центрированная диверсификация

3.сокращение

4.ликвидация

Слабая конкуренция Сильная конкуренция

III

квадрат стратегий

IV

квадрат стратегий

1. сокращение расходов 1. центрированная диверсификация

2.

диверсификация 2. конгломеративная диверсификация

3.

сокращение 3. совместное предприятие в новой

4.

ликвидация

отрасли

Малый рост рынка

Рисунок 3 – Матрица Томпсона и Стрикланда

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.