Стили управления организацией

Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала


· Уравниловка в оплате труда при различных эффективности и отношении к делу;

· Несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад;

· Отсутствие гибкости в оплате труда;

· Завышенные оклады “особо приближенных” сотрудников;

· Оплата не по конечному результату;

· Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;

· Низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда;

· Деградация тарифной системы, применяемой в компании;

· Односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;

· Отсутствие элементов стимулирования труда конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы фирмы;

· Отсутствие критериев оценки деятельности сотрудников;

· Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;

· Девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;

· Противодействие со стороны профсоюза внедрению более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;

· Менталитет персонала, вышедшего из советской системы;

· Нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при наличии возможности учиться);

· Демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.).

Очевидно, что проблемы в каждой организации имеют свой контекст и причины возникновения. Допустим ли в этой ситуации универсальный подход к решению мотивационных проблем? Да, если компенсационная политика и меры немонетарного воздействия будут достаточно гибкими, позволяющими учитывать всю мозаику ожиданий и мнений коллектива.

На наш взгляд, проблема видится еще и в том, что прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей стране, но и в странах с развитыми рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность.

Наша страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к рыночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на повышение индивидуальной экономической и правовой ответственности за применение труда как со стороны самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют.

В странах с развитыми рыночными системами эти ориентиры можно сформулировать в виде двух основных положений. Во-первых, управление персоналом выдвинулось на первое место среди стратегических вопросов развития фирмы. Во-вторых, в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, стремление все полнее вовлекать работников в дела фирмы, активизируя для этого их творческий (индивидуальный и коллективный) потенциал.

Но Россия только что отошла в определенном смысле от трудовой идеологии, в которой работник (трудящийся) декларировался как главная общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в самом трудовом процессе доминировали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость. В советской промышленности ведущей единицей организации трудового процесса была бригада, а не отдельный работник.

А сегодня российский менеджмент сталкивается с соблазном перенести на российскую почву механизмы мотивации, выработанные западными фирмами, благо опыт и привычка к коллективности и бесплатному труду еще не забыты. Однако необходимо учесть, что направления происходящих изменений отражают два исторических этапа общественного развития. В России происходит завершение индустриального этапа развития, а на Западе складывается постиндустриальная экономика. В системе преобладающих оценок эпохи позднего индустриализма трудно воспринять смысл тех перемен, которые происходят на Западе. Необходимо их объяснение, перевод с языка, отражающего ценности постиндустриальной западной культуры, на язык сегодняшних российских возможностей.

Трудности такого “перевода”, на наш взгляд, можно рассмотреть на примере так называемой организационной культуры, широко распространенной в практике западного менеджмента.

Не вызывает сомнения, что организационная культура как система общих и специфических ценностей, закрепленная в совокупности символических действий и знаков, - инструмент организации труда и повышения отдачи от применяемых мер мотивации работников. Меры делаются более понятными, их внедрение опирается на коллективный контроль, а результаты становятся контролируемыми. Но вот содержание этих ценностей, а также функции организационной культуры в российской и западной фирмах - разные. Это видно, если проанализировать опыт успешных российских фирм. Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6