Стили управления организацией

Связь изменений в системе управления «человеческими ресурсами» с изменениями внешней и внутренней среды компании


В отличие от вертикальной, горизонтальный структура помо­гает не только избежать нерациональных затрат, но и содейству­ет мобилизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее при­способиться к постоянно изменяющимся требованиям рынка.

Некоторые фирмы, едва появившись на свет, сразу стремятся сформировать горизонтальную структуру. В их числе и Astra/Merck Group – компания, поставляющая на американский рынок противоязвенные препараты и средства для снижения кровяного дав­ления по лицензии шведской фирмы Astra. В этой компании ор­ганизованы группы, регулирующие все основные процессы – от разработки медикаментов до их сбыта. Традиционная структура, базирующаяся на принципах функционального деления вряд ли смогла бы обеспечить достижение поставленной цели – стать гиб­кой быстрореагирующей и ориентированной на запросы потре­бителя компанией.

В России тоже постепенно отходят от традиционных методов организационных построений. Так, одна из торговых фирм про­вела перестройку организации труда и иерархической структуры. Система управления, состоявшая ранее из нескольких уровней, стала более плоской. Теперь в ней работает группа людей, кото­рые осуществляют весь комплекс работ по обслуживанию кли­ентов и другие операции. Сотрудники уже оценили реальные достижения работы по-новому и материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В их руках находится решение некоторых вопросов по распределению доли прибыли. Люди заин­тересованы в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражается на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, работники теперь работают в «одной упряжке», когда оценивается работа всего коллектива, и в то же время, учитыва­ется вклад каждого в конечный результат. Во главе стоит главный менеджер, который организует и контролирует работу фирмы, а также занимается перспективным планированием деятельности, одновременно с работой в других подразделениях компании. Это позволяет ему координировать всю деятельность данной фирмы в рамках ее стратегических целей.

Процесс перестройки иерархической структуры был здесь до­статочно болезненным и сложным. Приходилось менять психо­логию сотрудников, привыкших работать в строго фиксирован­ных рамках и стремящихся получать твердую зарплата, независи­мо от результатов деятельность фирмы. Из-за отсутствия опыта приходилось разрабатывать и вводить новую структуру, по ходу работы изменяя обязанности сотрудников и связи между ними, включая новые идеи и проверяя их на практике. В первое время на менеджеров, проводивших перестройку, легла колоссальная нагрузка, поскольку приходилось не только думать, как и что изменять, но и обеспечивать всю текущую работу компании в условиях разрушения старой организационной структуры и созда­ния новой. Работа велась индивидуально с каждым сотрудником. Но по мере налаживания всего механизма эта нагрузка сократи­лась до нормальной.

В результате новых организационных преобразований резко вырос оборот фирмы при неизменной пока ценовой политике и соответственно увеличилась прибыль. Сотрудники привыкают работать совместно, осознают выгоды новой оплаты труда, уси­ливается заинтересованность каждого в своих и общих результа­тах труда. Улучшилась работа внутри фирмы, большее внимание уделяется качеству обслуживания клиентов. Следовательно, и в наших условиях реально успешно применять зарубежный опыт по трансформации иерархической структуры компании, позво­ляющий повысить эффективность работы и улучшающий пози­ции в конкурентной борьбе, которая становится в России все сильнее. Перейти на страницу: 1 2 3 4 5