Стили управления организацией

Реализация стратегического плана.


При этом для каждого проекта формулируются цели (вклад проекта в стратегическое развитие компании), устанавливаются сроки его начала и окончания и основные этапы, определяются ожидаемые результаты. Подразделение компании определяет требуемые для этого материально-технические, финансовые и трудовые ресурсы и общий объем капиталовложений. Одновременно устанавливается система управления проектом и назначается главный менеджер.

Для оценки надежности плана рассматриваются возможные риски его невыполнения и соответствующие причины: снижение дебитов, увеличение транспортных тарифов, снижение цен, рост неплатежей и пр. Определяется степень влияния таких воздействий на основные показатели эффективности, разрабатывается система действий по минимизации отрицательного влияния возникающих отклонений на результаты деятельности подразделения компании.

Планы устанавливают потребности в ресурсах, источник их покрытия для каждого крупного проекта и производственного подразделения в целом. Ресурсные потребности отражаются в соответствующих бюджетах, подготавливаемых как по отдельным крупным проектам, так и по производственному подразделению в целом.

Бюджеты по наиболее крупным проектам содержат оценку первоначальной стоимости, прогноз общей стоимости проекта и сопровождаются комментариями, объясняющими причины задержки в освоении проекта, перерасхода средств, отклонение в качественных параметрах и т.д. Производственные планы подкрепляются необходимой сопутствующей информацией, передаваемой корпоративному центру и/или государственным ведомствам, включающей сведения о трудовых ресурсах, дополнительные финансовые и производственные показатели.

Эффективное управление финансовыми потоками.

Российские компании в последние годы стремятся не только сформировать единую интегрированную производственную цепочку, но и консолидировать финансовые потоки, обеспечив оптимизацию внутрикорпоративных связей.

В основе финансовой консолидации лежит развитая бюджетная система, ориентированная на различные временные интервалы и уровни управления. Бюджетное планирование базируется на выделении в структуре управления компании “центров затрат” и центров прибыли” (или “центров финансовой ответственности”). Наличие таких центров позволяет контролировать все проходящие через них финансовые потоки. При такой структуре финансового мониторинга центрами финансовой ответственности становятся крупные инвестиционные проекты и связанные с ними финансовые потоки включаются в систему консолидированного финансового планирования.

Бюджеты, составляемые в компании на всех уровнях, должны быть объектом тщательного контроля в процессе их выполнения. Ключевые аспекты бюджетного контроля в компании и ее подразделениях сводятся к выполнению следующих функций:

§ должна быть определена “область ответственности” каждого руководителя;

§ в отношении издержек каждый руководитель должен четко представлять, какие расходы он может контролировать и какие нет;

§ следует вовремя определять возникающие отклонения от планов для принятия мер к исправлению; должны быть тщательно проанализированы причины этих отклонений;

§ анализ колебаний расходов должен включать также любые выплаты, производимые вне запланированного бюджета;

§ на основе проводимого контроля издержек следует принимать соответствующие меры.

Системы внутрифирменных расчетов являются способом распределения расходов по всей организации. Одновременно они дают возможность распределения по “центрам прибыли” всех накладных расходов организации, включая накладные расходы недоходных подразделений. Система внутренних расчетов обеспечивает оценки внутренних расходов компании с той же детальностью, что и внешних. Это является наглядным примером взаимоотношений между внутренними поставщиками и заказчиками. Компания должна разработать механизм передачи информации для обсуждения и согласования всех планируемых и уже осуществленных операций внутри компании. При этом руководители утверждают необходимые расходы, но ставят преграды для непроизводительных или нереалистических затрат.

При подготовке бюджета/плана компании целесообразно подключать к этому процессу руководителей и специалистов различных уровней. Преимущества привлечения руководителей всех уровней заключается в следующем:

§ используются знания, инициатива и опыт каждого менеджера;

§ повышается самооценка менеджера как участника процесса планирования;

§ каждый менеджер наблюдает, каким образом его специфические функции включены в общую картину деятельности;

§ усиливается взаимодействий между подразделениями;

§ менеджеры низшего уровня знакомятся с политикой и задачами организации. Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7